很多創(chuàng)業(yè)公司熱衷于走捷徑、等風(fēng)來(lái)，實(shí)體店不行了怪電商，電商不好做了做微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度獲得爆發(fā)式的增長(zhǎng)。而7-Eleven長(zhǎng)期以來(lái)只專注于做一件事，卻做成了世界上開(kāi)店最多的零售商。

今天精選的這篇文章，雖然有點(diǎn)長(zhǎng)，但是非常有啟發(fā)意義。

某人在知乎上講了個(gè)“日本往事”：

有次在7-Eleven買盒飯，我最喜歡的豇豆肉絲排骨土豆飯，因?yàn)閾?dān)心到保質(zhì)時(shí)間7-Eleven會(huì)按店規(guī)將飯給倒掉，還特意把表調(diào)慢了5分鐘。

7-Eleven的店長(zhǎng)機(jī)智的看穿了我，把蓋子打開(kāi)，倒了！

雖然我很悲憤，但是作為一個(gè)普通消費(fèi)者，這件事后我更相信他的品質(zhì)。

在互聯(lián)網(wǎng)無(wú)情沖擊實(shí)體店的今天，44年歷史的7-Eleven卻一直保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。

2016年，擁有3.6萬(wàn)名員工的阿里巴巴創(chuàng)造利潤(rùn)427億人民幣，人均創(chuàng)造利潤(rùn)117萬(wàn)人民幣。

而擁有8000名員工的7-Eleven同年人均創(chuàng)造利潤(rùn)為116萬(wàn)人民幣，堪與阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利潤(rùn)創(chuàng)造能力在業(yè)內(nèi)是什么水平？目前中國(guó)地區(qū)盈利最強(qiáng)的是高鑫零售（包括大潤(rùn)發(fā)和歐尚），接下來(lái)是永輝超市。

7-Eleven創(chuàng)造出的利潤(rùn)是高鑫的4倍，永輝的6倍！

到目前為止，7-Eleven在世界開(kāi)了7萬(wàn)多家門店，成為世界上門店最多的零售實(shí)體。

而且，7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，沒(méi)有自己的工廠，甚至沒(méi)有自己的配送中心！

7-Eleven最初不是日本的，而是美國(guó)的一家——呃，制冰公司。

1927年，美國(guó)南大陸制冰公司在美國(guó)德克薩斯州創(chuàng)立，這是7-Eleven的前身。

南大陸制冰公司有一個(gè)不成文的作息店規(guī)：每天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開(kāi)門到晚上11點(diǎn)打烊，這也是后來(lái)公司改名為7-Eleven的原因。

南大陸制冰公司的主業(yè)是銷售冰塊，也順帶買一些面包、熱狗、水煮鹵蛋之類的生活用品，這也是世界便利店的萌芽。

1946年，南大陸公司正式改為7-Eleven，世界零售史從些進(jìn)入到便利店時(shí)代。

1963年，31歲的日本人鈴木敏文加入日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂時(shí)，對(duì)零售還一無(wú)所知。

更早之前的1956年，鈴木剛剛大學(xué)畢業(yè)，他的專業(yè)是心理學(xué)，第一份工是在出版販賣公司做見(jiàn)習(xí)，整理書籍或向附近書店推銷書籍。

當(dāng)時(shí)的他可能沒(méi)有想到，自己會(huì)成為世界零售史上舉足輕重的人。

雖然我很悲憤，但是作為一個(gè)普通消費(fèi)者，這件事后我更相信他的品質(zhì)。

1973年，鈴木經(jīng)過(guò)艱苦的談判，拿下美國(guó)7-Eleven在日本的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并于次年正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。

那一年，鈴木敏文剛剛40歲，算是大器晚成。

1991年3月，7-Eleven日本收購(gòu)美國(guó)7-Eleven 73%的股權(quán)，成為其最大股東。

作為7&I集團(tuán)的掌舵人、日本7-Eleven的創(chuàng)始人，鈴木切入零售業(yè)的角度很獨(dú)特：心理學(xué)。

用鈴木自己的話說(shuō)：“消費(fèi)是場(chǎng)心理戰(zhàn)”。

試舉兩個(gè)經(jīng)典案例。

案例1：為什么返還5%消費(fèi)稅的活動(dòng)，比降價(jià)10%更給力？

1989年，鈴木向董事會(huì)提議，在伊藤洋華堂開(kāi)展返還5%消費(fèi)稅的促銷活動(dòng)。當(dāng)時(shí)所有人都覺(jué)得這個(gè)提議非常可笑，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)低迷，市場(chǎng)上降價(jià)10%的商品根本無(wú)人問(wèn)津。

而鈴木認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的顧客主要對(duì)消費(fèi)稅上漲有怨言，如果以返消費(fèi)稅入手，返還消費(fèi)稅帶來(lái)的效果一定比直接降價(jià)更給力。

事實(shí)證明鈴木是對(duì)的，活動(dòng)推出后，顧客反響熱烈，營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)75%，一周后公司決定把活動(dòng)推至全國(guó)。

這個(gè)案例告訴我們，有時(shí)候，抓住用戶痛點(diǎn)，找準(zhǔn)用戶訴求，才是最好的營(yíng)銷。

案例2：為什么7-Eleven的飯團(tuán)價(jià)格高出同行一倍還是供不應(yīng)求？

當(dāng)時(shí)，日本因?yàn)橥ㄘ浘o縮，很多公司為了爭(zhēng)搶顧客，都推出了了100日元的低價(jià)飯團(tuán)， 7-Eleven的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人也建議公司這樣做。

但鈴木認(rèn)為：相比價(jià)格，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購(gòu)買的關(guān)鍵。最后，售價(jià)200元的7-Eleven飯團(tuán)上市了，在創(chuàng)新口味的同時(shí)，配合精致的包裝，拿在手里讓人愛(ài)不釋手，吃在口里讓人愛(ài)不釋口，這種高價(jià)面團(tuán)一面世，馬上供不應(yīng)求。

這個(gè)案例說(shuō)明，有時(shí)候，你以為的用戶需求從一開(kāi)始就是錯(cuò)的！少些從眾心理，多順從自己的內(nèi)心，才能找到真正的市場(chǎng)需求。

和很多遍布在國(guó)內(nèi)地鐵站里10平米左右的小店、品類也不豐富的走了樣的7-Eleven不同，日本的7-Eleven從一開(kāi)始就確立了服務(wù)用戶的宗旨：用戶需求在哪里，產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。

其實(shí)，如果我們看過(guò)日本壽司之神小野二郎的紀(jì)錄片，就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本有很多知名企業(yè)真的是在提供服務(wù)的時(shí)候，順便賺一些錢。

回顧一下7-Eleven為了滿足用戶體驗(yàn)而一路摸索的歷史，你沒(méi)有理由不對(duì)它肅然起敬。

其實(shí)一開(kāi)始，7-Eleven和那些提供一些簡(jiǎn)單生活用品的便利店別無(wú)二致。但是7-Eleven的可貴之處是用心留意日本人的生活習(xí)慣，由此不斷創(chuàng)造性地推出特色飯團(tuán)、三明治、關(guān)東煮等廣受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品：

因?yàn)榭紤]到上班族帶便當(dāng)無(wú)處可熱的痛點(diǎn)，7-Eleven成為首家提供微波爐的便利店。

因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)很多寫字樓有外賣需求，7-Eleven開(kāi)始支持送外賣業(yè)務(wù)。

后來(lái)，7-Eleven的服務(wù)范圍擴(kuò)展到包括購(gòu)買電影票、交水費(fèi)、取款、送快遞、交保險(xiǎn)、復(fù)印、證件照、優(yōu)衣庫(kù)線上訂單自提在內(nèi)的50多種服務(wù)形態(tài)。

更讓人難以理解的是，因?yàn)榭紤]到顧客有取現(xiàn)金的需求，鈴木覺(jué)得，在店內(nèi)安裝ATM是必然的趨勢(shì)。

不是簡(jiǎn)單的和銀行合作裝一臺(tái)ATM完事的那種，而是自己申請(qǐng)銀行牌照，在自家的店里開(kāi)設(shè)7-Eleven自營(yíng)銀行！

結(jié)果，用戶在取錢的同時(shí)，還會(huì)經(jīng)常光顧7-Eleven，經(jīng)過(guò)幾年的虧損后，7-Eleven銀行實(shí)現(xiàn)了盈利。

像這樣用戶導(dǎo)向的便利店，憑什么會(huì)不成功？

多年以來(lái)，7-Eleven的品質(zhì)一直沒(méi)變，但是鈴木的互聯(lián)網(wǎng)思維一直在變。

鈴木說(shuō)，他一直謹(jǐn)記著“企業(yè)也會(huì)有呈現(xiàn)老態(tài)的一天”。

他應(yīng)付老態(tài)的方法是：統(tǒng)計(jì)學(xué)。這得益于鈴木在出版社的時(shí)候，經(jīng)常用到統(tǒng)計(jì)學(xué)。

因?yàn)閷?duì)數(shù)據(jù)天然敏感，鈴木創(chuàng)造出著名的7-Eleven數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的單品管理模式和基于數(shù)據(jù)分析的 “假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運(yùn)作，獲得高利潤(rùn)的主要原因。

7-Eleven還是日本首家引入POS機(jī)的公司，POS系統(tǒng)的引入，也讓7-Eleven在整體把控產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以，7-Eleven的成功，首先是他有一個(gè)心態(tài)不老的帶路人，其次是它有內(nèi)心的堅(jiān)持：堅(jiān)持以顧客為中心，堅(jiān)持在方便別人的同時(shí)方便自己。

反觀我們現(xiàn)在的一些企業(yè)，卻在很多地方走入了死胡同。

其一，這世上真的沒(méi)有那么多風(fēng)口產(chǎn)業(yè)。

很多創(chuàng)業(yè)公司熱衷于走捷徑、等風(fēng)來(lái)，實(shí)體店不行了怪電商，電商不好做了等微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度獲得爆發(fā)式的增長(zhǎng)。而7-Eleven長(zhǎng)期以來(lái)只專注于做一件事，卻做成了世界上開(kāi)店最多的零售商。

其二，炒作概念不如打磨品質(zhì)。

如今，很多公司把很多精力花在營(yíng)銷上，有時(shí)還會(huì)借著一些概念炒作，但是這只會(huì)形成短期效應(yīng)，而不能從根本上讓產(chǎn)品深入人心。而7-Eleven雖然極少在營(yíng)銷上下工夫，卻因?yàn)殚L(zhǎng)期打磨產(chǎn)品，桃李不言，下自成蹊。

其三，千萬(wàn)不要把數(shù)據(jù)當(dāng)成工具。

現(xiàn)在的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，手中動(dòng)輒握有億萬(wàn)級(jí)用戶數(shù)據(jù)，但對(duì)他們而言，數(shù)據(jù)化只是工具，而對(duì)7-Eleven而言，數(shù)據(jù)化的目的是為了提供更好的服務(wù)。

不可否認(rèn)的是，我們正處于一個(gè)物質(zhì)相對(duì)過(guò)剩的年代，如果不對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行必要的“誘導(dǎo)”消費(fèi)，自己很有可能被這個(gè)時(shí)代遺忘。但標(biāo)新立異或許能帶來(lái)短期利益，卻不是企業(yè)的長(zhǎng)久之道。

而鈴木敏文卻用了44年，將他的實(shí)體小店從一家開(kāi)到7萬(wàn)家，并且告訴你：只要用心經(jīng)營(yíng)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不老，也從未曾凋零！

文章轉(zhuǎn)自于公眾號(hào)：銷售與管理

來(lái)源：電商報(bào)（ID：kangdianshang）

作者：電商君